在经营的过程中，企业应该充分为顾客考虑。站在顾客的角度，为顾客节省每一分钱。当然，这种理念无论是对顾客还是企业都有很大的好处。现代企业的经营活动错综复时，情况变化万千，但万变不离其宗，无非是“投入”与 “产出”问题，并以两者之比论成败。“投入”大于“产出”的经营，必然是失败；而 “投入”少，“产出”多，则为成功。
当然，随着科技的日新月异，这个结论又增添了新的内容：随着生产费用的提高，产出会相应减少；随着营销方式的变迁，会导致成本的相应上涨……如果经营者以节俭的方式避开成本上涨的因素，使产品价格大体保持原有水平，则会使产品更具有竞争力。所以说，节俭可以让企业磨砺韧性、以应环境之变的重要措施，也是企业必须具备的素质之一。
正如艾柯卡在他的自传中所说的：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司期间都非常重视降低成本，这正是他经营成功的秘诀之~艾柯卡刚担任福特公司的总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。
他提出了 “4个5000万”和“不赔钱”计划。“4个5000万”就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。以前每年工厂准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。
这部分闲置的人力和物力资源，长期积累，必也是一笔可观的数目。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑制订更周密的计划，就可使过渡期从两星期减为一星期。3年过后，福特公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是从未有过的，仅此一项每年就能够为公司减少几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了 “4个5000万”的目标，公司利润增加了2亿元，也就是在不多卖一辆车的情况下，增加了40%的利润。一般的大企业都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少的，福特公司也不例外。艾柯卡对汽车企业的每项业务都是用利润来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：“他的厂是在给企业赚钱吗？”所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划。他通过这种办法尽量减少企业负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使企业的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为企业收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。加入克莱斯勒公司后，面对混乱的经营局面，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”的大量库存的方法。采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7 万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，并因此节约了大量管理费用。他废除将产品存放在企业的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。
经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降到12亿美元，管理费用也大大降低，为企业节约了一大笔资金。艾柯卡还从多方面强化成本核算管理力度，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。
这一切都有效地降低了成本，使企业在市场的竞争中立于不败之地。事实证明，在企业的发展过程中，坚持站在顾客的角度来对待商品的价格，其目光是远大的。不仅让企业收获了市场的竞争力，而且也让企业得到了好的发展。
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